| Novetats  | Jocs | Tècniques | Manualitats | Contes i reflexions | Excursions | Consells | Cançoner | Altres |
JouScout.com - Consells: liderar un grup.

EL LIDERAT

 

“Els que manen fan que la gent faci les coses. Els líders fan que la gent desitgi fer les coses.”

 

En tot agrupament escolta hi ha una sèrie de persones que tenen assignats uns càrrecs directius. Alguns seran Caps d’Unitat dirigint un grup de nois i noies; altres seran Caps d’Agrupament, que estaran al front de l’equip de caps; i també trobarem nois i noies que, dins del seu petit equip, ocupen el càrrec de Caps de Patrulla.

 

Si esteu llegint aquest tema, segurament vosaltres també ocupeu un càrrec directiu. I segurament us preocupa aconseguir que el vostre grup estigui motivat, treballi, cregui en vosaltres i us escolti. És natural; a tothom qui d’alguna manera mana en una organització el preocupa aquest tema; és per això que les teories que parlen sobre el liderat són molt nombroses.

 

Nosaltres ens centrarem, però, tant sols en aquelles teories que tenen validesa per a una organització com la nostra, és a dir, una organització de voluntaris, on la gent hi és simplement perquè li agrada, i per tant cal que estigui molt motivada per continuar desenvolupant la seva tasca.

 

1. Què és el poder?

Abans d’entrar a parlar del liderat, haurem d’entendre alguns conceptes bàsics. Un d’ells és el significat de poder.

Poder és “la capacitat que té A d’influir en el comportament de B, de manera que B actuï d’acord amb els desigs de A”.

Existeixen cinc tipus de poder: el coercitiu, el de recompensa, el legítim, l’expert i el de referència.

 

a)    Poder coercitiu

S’origina en el temor: hom reacciona a aquest poder per temor als resultats negatius que podrien ocórrer si no fa el que li han manat. Descansa en l’amenaça d’aplicar un càstig o sanció.

b)    Poder de recompensa

És l’oposat al poder coercitiu. La persona compleix els desigs d’una altra perquè obté beneficis positius. Per tant, aquell que pot distribuir les recompenses tindrà poder sobre ells. Aquesta recompensa pot ser qualsevol cosa que l’altra persona valori: un premi, una alabança, un ascens, l’assignació de tasques interessants, col·legues amistosos, informació important,...

Sovint el poder coercitiu i el de recompensa es complementen, ja que el poder coercitiu també es pot exercir prenent una cosa positiva, i el de recompensa pot consistir en suprimir una cosa negativa.

c)     Poder legítim

En un grup organitzat (com ho és un agrupament escolta) hi ha una sèrie de persones que ocupen uns càrrecs directius (els caps, caps d’agrupament, etc.). Aquesta gent gaudeix de poder legítim: han estat posats allà per dirigir aquell grup, i per tant els membres del grup accepten que aquella persona tingui cert nivell d’autoritat sobre ells.

d)    Poder d’experts

És la influència que es té com a resultat de l’experiència, les habilitats especials o el coneixement específic i profund sobre determinat tema. L’exemple que sempre es posa és el del pacient que fa cas del que li diu el metge. En el cas dels escoltes, podem posar l’exemple de com els caps novells acostumen a fer cas del consell dels caps veterans.

e)    Poder de referència (o carismàtic)

Aquest poder es desenvolupa a partir de la nostra admiració per un altre individu i un desig de ser com ell. Si jo admiro a una persona i m’identifico amb ella, aquesta pot exercir un poder sobre mi, ja que la vull complaure. Una persona així pot aconseguir que jo canviï el meu comportament i les meves actituds perquè s’assemblin als seus.

 

2. Líders formals vs. líders naturals

El líder formal d’un grup és aquell que oficialment ostenta el poder. Evidentment, parlem només de grups organitzats i amb una estructura jeràrquica definida. Per exemple, en un agrupament, el líder formal és el seu Cap d’Agrupament. I dins de les Unitats, són els Caps d’Unitat els qui fan la funció de líders formals. Han estat posats allà per dirigir aquell grup, i en conseqüència, ostenten el poder legítim sobre el mateix.

Per contra, un líder natural és una persona que té influència sobre el grup, perquè la gent creu en ell i el recolza. Tant hi fa si oficialment ocupa algun càrrec o no; podria ser un simple noi de la unitat, o un cap més dins de l’equip de caps; el que compta és que té poder sobre el grup, perquè la gent així ho ha volgut, confien en ell i fan cas d’allò que ell diu.

Podríem dir que al líder formal el poder li ve de dalt, mentre que al líder natural el poder li ve de baix. És clar que això no és del tot cert, perquè els líders formals, per poder-ho ser, també necessiten de l’acceptació i el recolzament del grup que han de dirigir.

El cas és que, en tot grup organitzat de persones, podem trobar líders dels dos tipus. La situació més desitjable és que el líder formal tingui les qualitats necessàries per a ser també el líder natural del grup. Però si això no passa, com a mínim hem de desitjar que el líder natural estigui de la part del líder formal i l’ajudi. En cas contrari, les conseqüències per al grup poden ser molt dolentes (enfrontaments, tensió, divisions,...).

 

Per tant, el primer que heu de fer aquells que aspireu a ser els líders formals d’un grup, és analitzar si existeixen líders naturals, i si és així, guanyar-vos la seva confiança i posar-los de la vostra part. El segon que haureu de fer, és modelar el vostre comportament i les vostres actituds per intentar arribar a ser, vosaltres mateixos, els líders naturals del grup.

 

3. Què admira la gent en un líder?

A partir d’unes enquestes formulades a més de 20.000 persones en tot el món (Kouzes i Posner, 1987-1995), es va descobrir quines eren les qualitats que més valorava la gent en un líder:

1)     HONEST

2)     AMB VISIÓ DE FUTUR

3)     INSPIRADOR

4)     COMPETENT

5)     JUST

6)     QUE OFEREIXI RECOLZAMENT

 

1-. SER HONEST. Perquè estiguem disposats a seguir a algú, el primer que volem saber és que la persona mereix tota la nostra confiança. Volem saber que ens diu sempre la veritat, que és ètica i lleial als seus principis.

És la coherència entre les paraules i els actes allò que ens fa jutjar una persona com a honesta o no. Si els líders prediquen certs valors però en practiquen uns altres, considerarem que són uns falsos i uns hipòcrites. Si practiquen allò que prediquen estarem més disposats a confiar en ells. En definitiva, el primer que ha de fer qualsevol líder és donar exemple.

 

2-. TENIR VISIÓ DE FUTUR. Esperem que els que ens guien tinguin la capacitat de mirar al futur, d’oferir-nos una visió, un somni, una vocació, un objectiu. Els líders han de saber on van si esperen que altres estiguin disposats a seguir-los en el viatge.

Quan parlem de visió de futur no ens referim a una visió utòpica, sinó a una cosa realista i pràctica. Es tracta de saber establir un destí desitjable al qual orientar el grup. Volem saber què haurem pogut aconseguir d’aquí a sis mesos. Volem que ens ho descriguin amb tot detall, per poder escollir el millor camí que ens hi porti.

 

3-. SER INSPIRADOR. Esperem que els nostres líders siguin entusiastes, enèrgics i positius respecte al futur. Volem que ens inspirin i ens guiïn amb alegria. No n’hi ha prou amb que un líder tingui un somni respecte el futur; també cal que sigui capaç de comunicar-lo de manera que ens estimuli a comprometre’ns amb el mateix durant molt de temps. Quan els líders insuflen vida en els somnis i aspiracions de la gent, aquesta està disposada a unir-se al moviment.

Els líders han d’inspirar la nostra confiança en la validesa de l’objectiu. L’entusiasme és essencial, i indica el compromís personal del líder. Si aquest no demostra passió per la causa, ¿perquè ho haurien de fer els altres?.

 

4-. SER COMPETENT. Per unir-nos a la causa d’un altre ens cal creure que aquesta persona és capaç de conduir-nos en la direcció escollida. Volem saber que té prou habilitat i coneixements com per fer-ho. Si dubtem de les seves capacitats, resulta poc probable que ens decidim a seguir-lo.

Comptar amb bons antecedents de triomfs és el mètode més segur per a ser considerat competent.

 

5-. SER JUST. Un líder ha de tractar els seus amb justícia. És injust quan renya a algú per una cosa de la que no té la culpa, o que no ha pogut evitar per manca de coneixement o de mitjans. També és injust quan només veu les coses negatives i no valora l’esforç que s’ha esmerçat. També és injust quan tracta les persones de diferent manera, aplicant favoritismes.

Les persones que s’han sentit tractades injustament, aviat perdran el respecte pel seu líder. El líder ha de ser capaç de corregir el seu error i demanar perdó quan ha actuat amb injustícia.

 

6-. OFERIR RECOLZAMENT. Les persones necessiten recolzament per al desenvolupament de les seves funcions. De vegades necessitaran mitjans econòmics o materials; altres vegades voldran que algú els doni consell o els ajudi a prendre una decisió; en ocasions voldran que algú amb experiència i coneixements els expliqui com s’han de fer les coses; sovint voldran que algú faci d’àrbitre en una discussió o baralla; en d’altres ocasions, simplement, necessitaran algú amb qui parlar i desfogar-se de les frustracions;... A totes aquestes coses ha d’estar disposat i obert un líder.

 

EN RESUM: CREDIBILITAT

En definitiva, i com a resum dels punts anteriors, podríem dir que el que esperem d’un líder és que sigui creïble. Volem pensar que es pot confiar en la seva paraula, que farà el que diu, que està entusiasmat amb la direcció envers la qual ens encaminem, i que posseeix els coneixements i les aptituds per conduir-nos-hi.

 

A partir d’un estudi del funcionament de diverses empreses (FF.AA. de Xile, 2001), es va descobrir que:

1) En els grups en els que el superior immediat gaudia de bona credibilitat:

·        La gent estava orgullosa de dir que formava part de l’empresa

·        Mostraven un fort esperit d’equip

·        Consideraven que els seus valors personals coincidien amb els de l’empresa

·        Se sentien lligats i compromesos amb l’empresa

·        Consideraven a l’empresa com a quelcom propi

2) Per contra, quan les persones consideraven que el seu cap tenia poca credibilitat:

·        Tant sols treballaven quan eren vigilats de prop

·        La seva motivació principal era el sou

·        Parlaven bé en públic de l’empresa, però la criticaven en privat

·        Consideraven la possibilitat de canviar de feina

·        No se sentien recolzats ni apreciats

 

En definitiva, que el líder dóna cohesió i il·lusió al grup. Se sol dir que “no hi ha grup sense líder, ni líder sense grup ”. El grup necessita al líder, tant com el líder necessita del grup. Aquestes conclusions, derivades de l’estudi d’empreses privades, també són vàlides quan es tracta d’organitzacions de voluntaris.

 

Estàvem dient, doncs, que un líder que vulgui tenir el suport del grup necessita credibilitat. Doncs bé, cap líder pot esperar que tothom, absolutament tothom del grup tingui confiança en ell. Cap líder pot esperar que el 100% dels membres del grup s’uneixin a la seva causa. Sempre hi haurà algú que discreparà de les seves opinions, i això generarà tensions. Tothom qui vulgui ser líder ha d’aprendre a treballar amb les tensions pròpies del seu càrrec.

La credibilitat és un dels atributs més difícils d’obtenir; es guanya minut rera minut, hora rera hora, mes rera mes, i any rera any. Però si es descuida, es pot perdre en molt poc temps. Estem disposats a perdonar algunes errades, una relliscada, una paraula mal dita, una actitud poc curosa. Però arriba un moment en què vessa el got. I quan els líders han gastat tota la seva credibilitat, resulta molt difícil recuperar-la.

 

4. Qui no pot ser un líder?

Fins ara hem vist aquelles característiques bones i necessàries per a ser un líder. Ara veurem el contrari, una llista de trets negatius que defineixen a les persones que NO són aptes per dirigir un grup:

·        Els qui demanen massa dels altres. Amb això, aconsegueixen en els seus col·laboradors un sentiment d’insuficient capacitat que els fa sentir insegurs.

·        Els que es prenen les normes amb massa rigidesa, sense la suficient flexibilitat.

·        Els que generalitzen amb la gent: si una persona fa una cosa bé, creu que és bona en tot; si s’equivoca una vegada, ja pensa que és un desastre.

·        Els que reaccionen impulsivament, enfadant-se, cridant, o dient coses de les que després es penedeixen.

·        Els que no són capaços de perdonar una injustícia, una negativa o l’incompliment d’una ordre.

·        Els qui canvien amb facilitat d’opinió, i aquells que pateixen canvis d’humor sense cap causa.

·        Aquells que no pretenen guanyar-se l’afecte dels altres.

·        Els qui no saben delegar feines en la seva gent. Significa que no confien en ells.

 

5. Els estils de comandament

Tradicionalment es considera que hi ha tres estils possibles de comandament:

a)     L’autoritari: el líder concentra en sí tot el poder.

b)     El democràtic (o participatiu): el líder comparteix el poder amb la resta del grup.

c)      El liberal (o “laissez faire”), també anomenat anàrquic, en què el líder no fa ús del poder i deixa llibertat d’actuació.

 

Els comportaments propis de cada estil es podrien resumir així:

 

a)     LÍDER AUTORITARI:

·        Està orientat envers la feina (li preocupen temes com l’eficàcia, les tasques a realitzar,... per sobre d’altres aspectes com “el bon rotllo” dins el grup).

·        Pren les decisions sense consultar. Decideix per sí mateix què s’ha de realitzar, com i quan (delega poc).

·        Dóna les ordres una a una sense explicar la seva finalitat.

·        Busca la disciplina cega (“s’ha de fer perquè ho he diu el cap”).

·        Critica o alaba sense donar gaires explicacions.

·        Prefereix tractar amb els individus que amb els grups.

 

b)     LÍDER DEMOCRÀTIC:

·        Està orientat envers les persones (li preocupen les bones relacions interpersonals dins el grup; està obert a les propostes dels altres).

·        Intenta que els objectius i projectes es triïn entre tots.

·        Ajuda a entendre el perquè de les seves ordres, i sol deixar alternatives (delega en els altres i els dóna autonomia).

·        Té en compte tant els individus com els grups.

·        Critica o alaba explicant les causes, i dóna pistes per solucionar errors en el futur.

·        La gent sap que pot parlar amb ell sempre que vulgui.

 

c)      LÍDER LIBERAL:

·        El líder es comporta com si fos un membre més del grup.

·        Deixa que manin els altres; no ordena res a ningú.

·        No fa gaires suggeriments.

·        No entra en valoracions positives ni negatives dels altres.

 

Segons l’estil de comandament que fem servir, ¿quins efectes produeix sobre el funcionament del grup? Per respondre aquesta pregunta ens fixarem en una experiència que es va fer durant quatre mesos amb els nens d’un club infantil de Iowa (Lewin, Lippitt i White, 1939). Aquesta experiència va permetre demostrar que la conducta dels nens podia ser influenciada sotmetent-los, en les seves activitats, a diferents estils de direcció. Es va agafar un grup de nens de 10 anys, i es va dividir en sis equips de cinc nens cadascun, similars en intel·ligència i personalitat.

Per aconseguir els efectes desitjats, els experimentadors que actuaven de líders van seguir les següents pautes:

 

a)     Líder autoritari. El líder havia de decidir, sense demanar opinió, les normes i procediments que es referien a les activitats de l’equip. Les tècniques i fases de les activitats havien de ser comunicades pel cap, una cada vegada, de manera que les fases següents fossin en gran part desconegudes. L’adult era el responsable de repartir les diferents tasques entre els nens. Mantenia en secret les seves normes de valoració en avaluar les activitats individuals i de grup. I també havia de mantenir-se bastant distant de la participació activa en el grup, excepte quan es tractava d’explicar i demostrar el que s’anava a fer.

 

b)     Líder democràtic. Sempre que fos possible, les normes que s’haguessin d’adoptar haurien de ser decidides per tot l’equip, amb discussió i debat, i amb l’estímul i ajuda de l’adult. Quan calia donar assessorament tècnic, el cap intentava oferir més d’un procediment diferent, perquè els nens poguessin triar el que volguessin. Els nens tenien plena llibertat per treballar amb els procediments que haguessin triat, i per repartir-se entre ells les diferents tasques. El líder els explicaria amb claredat en què es basaria per valorar o criticar les activitats individuals i les del grup. Hauria d’intentar ser un membre més del grup en esperit, però sense fer gran part de la feina (a fi de què es poguessin fer comparacions de la productivitat entre els diferents grups).

 

c)      Líder liberal. En aquesta situació, l’adult havia d’interpretar un paper més aviat passiu, i deixar una complerta llibertat al grup o a les decisions individuals en relació amb els procediments i les activitats del grup. El líder havia d’explicar els diferents materials de què es disposava, i deixar clar que ell aportaria la seva informació i ajuda sempre i quan algú li demanés. En fer suggeriments havia de prendre un mínim d’iniciativa. No faria cap intent de valorar (ni negativament ni positiva) el comportament o la feina dels nens o del grup. Això sí, es mantindria constantment en un paper d’amic, no pas com a persona distant o passota.

 

Per tal de poder comparar els resultats obtinguts per cada grup, calia que fessin activitats semblants. Per aconseguir-ho, el líder democràtic va demanar al seu grup que decidís quines activitats volien fer. Després de debatre diferents propostes, varen acordar que confeccionarien màscares de Halloween. L’autoritari, va imposar aquesta mateixa activitat al seu grup. I el liberal, es va proveir dels materials necessaris per confeccionar-les i els va posar a l’habitació en la qual es reunia el seu grup, la qual cosa va fer que els nens s’interessessin per ells i els fessin servir.

Les conclusions van ser les següents: el líder liberal va ser el menys estimat pels seus nens, i els seus resultats els més pobres. Els nens es van avorrir. Es van mostrar insatisfets del grup i van ser els menys motivats.

Els resultats del líder democràtic varen ser superiors a l’autoritari, i el seu líder fou el més popular. En el seu grup hi havia menys baralles i més cooperació, i els seus components es feien responsables dels resultats obtinguts. Quan es quedaven sols, els nens continuaven treballant, mentre que els sotmesos al comandament autoritari deixaven de treballar quan es quedaven sols. No obstant, mentre el líder autoritari estava amb el seu grup, la producció d’aquest equip superava a la dels altres.

Entre els components del grup autoritari va haver certa tendència a formar “grupets” i un experimentador (disfressat de porter o d’electricista) que arribava mentre el líder estava fora i criticava com els estaven sortint les màscares, va aconseguir que els nens es barallessin entre ells. Per contra, en el grup democràtic, el grup estava més unit i es defensaven els uns als altres, i aquell experimentador, amb una actuació similar, no va poder dividir-los.

Preguntats sobre si volien tornar a fer màscares un altre dia, els nens del grup democràtic van dir que sí. Per contra, els del grup autoritari i els del grup liberal varen dir que no.

 

El que va demostrar aquesta experiència és que l’estil de direcció que apliquem a un grup pot crear climes socials diferents i produir també resultats diferents en quant a rendiment, disciplina i cohesió del grup. Demostra que la direcció democràtica és la forma més acceptada de supervisió (si bé, en circumstàncies puntuals, com p. ex. la necessitat d’un major rendiment, el liderat autoritari pot resultar més efectiu).

 

Com a resum, els diferents estils de comandament produeixen aquests efectes:

 

a)     L’estil AUTORITARI:

·        Genera dependència i submissió.

·        Els nens no se senten responsables dels resultats obtinguts pel grup.

·        Es fan “grupets” i es produeixen “piques”.

·        S’intenta “fer la pilota” al cap per obtenir avantatges.

·        Es manté l’ordre, però no és estable (es trenca quan no hi és el cap).

·        Circula poca informació.

·        S’obté una major productivitat en la feina.

b)     L’estil DEMOCRÀTIC:

·        Afavoreix les iniciatives i la creativitat.

·        Afavoreix la participació i la responsabilitat.

·        Els nens sí se senten responsables dels resultats del grup.

·        La gent se sent unida al grup, i hi ha més solidaritat entre els seus membres (es defensen els uns als altres).

·        Afavoreix un clima amistós.

·        La gent actua com a “nosaltres”, i no com a “jo”.

·        Es valora als demés amb justícia, i s’accepta la valoració dels altres.

·        Es manté un ordre suficient i permanent.

·        El nivell d’informació és adequat.

·        Més satisfacció personal.

c)      L’estil LIBERAL:

·        Afavoreix l’individualisme.

·        Els nens no tenen la sensació d’haver fet una activitat de grup.

·        Poca cohesió del grup.

·        Poca satisfacció.

·        Baix rendiment.

·        No s’aprèn a treballar en equip.

·        Competència agressiva entre els nens.

·        Desordre.

 

6. Teoria del liderat situacional adaptatiu

(Hersey i Blanchard, 1969. Peña, 1985)

Aquesta és una de les teories que millor s’ajusta a organitzacions de voluntaris com la nostra.

 

Tot grup té els seus objectius i projectes, que es concreten en unes activitats a realitzar, i en unes feines per dur a terme. El líder ha d’intentar que aquestes feines es facin, a la vegada que manté altes la motivació i la cohesió del grup. Com ho pot aconseguir?

 

El que diu aquesta teoria és que l’estil de liderat s’ha d’adaptar a cada situació.

 

·        Si dos grups són diferents, poden necessitar estils diferents de liderat. Un grup de nens petits amb moltes ganes de fer coses no serà igual que un grup d’adolescents passota i rondinaire.

·        És més, si dues persones són diferents l’una de l’altra, també poden precisar d’estils diferents de liderat. No serà el mateix encarregar una feina a un noi novell que no sap com fer-la, que a un altre veterà que ja l’ha fet molts cops.

·        Més encara, a una mateixa persona, en diferents situacions, li pot convenir que el seu cap el tracti d’una manera o d’una altra. P. ex. algú pot treballar de conya quan es tracta de muntar cabanes, però passar de tot quan és l’hora de rentar els plats.

 

És a dir, que l’estil de liderat s’ha d’adaptar a cada persona concreta per a la tasca que li encomanem.

Més endavant veurem que també cal adaptar-lo a la urgència de la decisió, i a la duració en el temps que ha de tenir aquella tasca.

 

El primer que ha de fer el líder quan es tracta d’encomanar-li a algú una feina, és valorar de quina manera respondrà aquella persona a aquella tasca:

1er – Sap la persona com ha de fer la feina? D’això en diem LA COMPETÈNCIA: són els coneixements i les habilitats que té una persona per a una feina determinada. S’adquireix amb l’estudi i l’experiència.

2on – Té ganes la persona de fer la feina? D’això en diem EL COMPROMÍS: és una combinació de la motivació de l’individu i la seguretat en ell mateix a l’hora de realitzar una tasca. L’interès i l’entusiasme es pot conèixer observant la conducta, el grau d’atenció, l’estat d’ànim, el nivell de cansament, les expressions de la cara, les coses que diu,... La confiança depèn en bona mesura de les habilitats que té la persona per fer aquella feina.

 

Per adaptar-se a les diferents situacions, el líder combina les dues conductes següents:

1er – LA CONDUCTA DE DIRECCIÓ: centrada en com realitzar una tasca. Quan el grup no sap com ha de fer la feina, el líder haurà de dir i ensenyar a la gent què han de fer, com ho han de fer i quan ho han de fer, i valorar els resultats obtinguts. La conducta de direcció serveix per desenvolupar els coneixements i habilitats de la gent (és a dir, la competència).

2on – LA CONDUCTA DE RECOLZAMENT: centrada en desenvolupar la motivació i la iniciativa de la gent. Quan el grup no està motivat amb la feina, el líder alabarà, escoltarà, animarà i involucrarà als altres perquè resolguin els problemes i prenguin decisions. El recolzament serveix per fomentar el compromís de la gent.

 

La idea és que quan una persona té un baix nivell de competència, el líder haurà d’aplicar una elevada conducta de direcció (per explicar a la persona com s’han de fer les coses). Però si el nivell de competència és alt, no serà necessària la conducta de direcció.

I per un altre cantó, si el nivell de compromís és baix, el líder haurà d’aplicar una alta conducta de recolzament, per tal de motivar la persona a fer la feina. Però si la persona ja està motivada, aquesta conducta serà innecessària.

 

Segons que se centri més en les conductes de direcció, o més en les de recolzament, o bé en totes dues alhora, o bé en cap de les dues, el líder estarà adoptant estils de liderat diferents. En definitiva, podem dir que hi ha quatre estils diferents de liderat aplicables a quatre situacions diferents, que representem en el quadre següent:

 

Per situar una persona en aquest quadre heu de respondre dues preguntes: «Sap com fer la feina?» «Té ganes de fer la feina?» La resposta a les mateixes ens diu quin estil de liderat hem d’aplicar.

 

Té ganes de fer la feina?

NO

 

PARTICIPAR

 

PERSUADIR

SI

 

DELEGAR

 

DIRIGIR

 

 

SI

NO

 

 

Sap com fer la feina?

 

DIRIGIR: el líder aplica una alta conducta directiva i una baixa conducta de recolzament (està centrat en ensenyar a fer la feina). És apropiat per a col·laboradors amb poca capacitat però amb voluntat. El líder dóna instruccions clares i específiques, decidint què s’ha de fer, i dient com, quan i on han d’efectuar-se les diferents feines.

 

PERSUADIR: el líder aplica una alta conducta directiva i una alta conducta de recolzament (intenta convèncer a la persona per fer la feina que ell li proposa). És apropiat per a col·laboradors inexperts que no estan disposats a agafar responsabilitats (per manca de motivació o per inseguretat). El líder presta el seu suport per compensar la manca d’habilitat, a la vegada que, a través de la relació personal, intenta reforçar la voluntat, la seguretat i l’entusiasme del col·laborador. Per mitjà del diàleg i l’explicació, i ajudant-lo a fer la feina, el líder aconsegueix reconduir la persona. És important reconèixer i valorar els avenços i millores en el rendiment que faci la persona.

 

PARTICIPAR: el líder aplica una baixa conducta directiva i una alta conducta de recolzament (pren decisions conjuntament amb els seus col·laboradors). S’aplica amb persones que tenen capacitat però se senten desmotivades. El líder ha d’obrir la porta del diàleg, per saber escoltar, per recolzar els esforços dels seus col·laboradors, per usar les seves capacitats. El líder ha de consultar sovint a aquestes persones, perquè se sentin involucrades en la presa de decisions. Prenent les decisions conjuntament, el grup se sentirà més implicat amb les mateixes.

 

DELEGAR: el líder aplica una baixa conducta directiva i una baixa conducta de recolzament (delega en els seus col·laboradors, deixant que ells se’n facin responsables). És apropiat per persones amb bona capacitat i disposades a prendre responsabilitats. El cap deixa que siguin els seus col·laboradors els qui decideixin què s’ha de fer, com, quan i on.

 

Així, responent a dues senzilles preguntes, el líder sap quin estil ha d’aplicar en cada moment.

 

Però abans també hem dit que la urgència de la decisió, i la duració en el temps que ha de tenir la feina, també tenen la seva importància.

Efectivament, en casos d’emergència (un accident, algú que necessita de la nostra ajuda, o simplement, una tasca que cal realitzar de forma immediata) el líder pot haver d’agafar les regnes de la situació i ordenar a cadascú el que ha de fer. En aquests casos, la conducta de recolzament passa a segon terme, i el líder es limitarà a dirigir i delegar.

 

La situació contrària es dóna quan es tracta de feines que s’han de dur a terme durant un període prolongat de temps (projectes a llarg termini). Mantenir l’interès del grup viu durant molt de temps requereix molta motivació i que tothom se senti implicat en el projecte, i per això, cal que tot el grup participi en el procés de decisió. L’estil més adequat en aquest moment és l’anomenat COLABORATIU, o de CONSENS GENERAL. Es tracta de prendre les decisions entre tots. Aquí el líder renuncia en part a la seva autoritat i es converteix en un “facilitador”, que coordina, aconsella, recolza, motiva, dirimeix els conflictes,...

Els beneficis d’aquest mètode:

·        Millora la motivació dels membres del grup (compartir la presa de decisions ajuda a implicar-se en el projecte).

·        Millora la qualitat de les decisions (ajuntar l’experiència i les idees de vint persones és molt millor que si una sola pren la decisió).

·        Es podria donar cohesió a l’equip (si s’arriba a una decisió unànime, això ens farà sentir més units).

·        Augmenta l’acceptació dels canvis (sovint la gent no accepta bé els canvis per por al desconegut; haver estat debatent i parlant sobre el futur ens farà afrontar els canvis sense por).

·        Possibilita resoldre problemes a llarg termini i complexos de forma més efectiva que qualsevol altre.

Els inconvenients:

·        És un mètode lent per prendre decisions.

·        Aconseguir un consens real i unànime entre tot el grup pot comportar molt de temps de discussió i debat, llargues reunions que poden fer que la gent es cansi.

·        Sovint no podrem arribar a un consens unànime, i ens haurem de conformar amb decisions preses per majoria, que són de menys qualitat.

·        També es podria debilitar la cohesió de l’equip (si no som capaços d’arribar a una solució acceptada per tots).

Pel seus inconvenients, aquest estil només s’aplica quan cal prendre decisions importants (no cal cansar a la gent amb llargues reunions per decidir coses intranscendents).

 

7. Conclusions

a)     Tingues clars tots els tipus de poder al teu abast que pots fer servir en un moment determinat.

b)     Identifica si en el teu grup hi ha líders naturals. Guanya’t la seva confiança i posa’ls de la teva part.

c)      Modela el teu comportament i les teves actituds per intentar convertir-te en el líder natural del teu grup.

d)     Recorda que un líder ha de tenir credibilitat. Això vol dir ser honest, tenir visió de futur, ser inspirador, ser competent, ser just i oferir recolzament.

e)     Recorda que l’estil de comandament democràtic és el que millor resultats dóna.

f)       I pensa que l’estil de liderat s’ha d’adaptar a cada situació. A les persones amb baixa competència els hauràs d’ensenyar a fer la feina. I a les persones amb poc compromís els hauràs de motivar i de demanar la seva opinió.

g)     Finalment tingues present que amb decisions importants, com p.ex. projectes a llarg termini, convé prendre les decisions per consens entre tot el grup.