|
||||||
EL LIDERAT
“Els que manen fan que la gent faci
les coses. Els líders fan que la gent desitgi fer les coses.”
En
tot agrupament escolta hi ha una sèrie de persones que tenen assignats uns
càrrecs directius. Alguns seran Caps d’Unitat dirigint un grup de nois i noies;
altres seran Caps d’Agrupament, que estaran al front de l’equip de caps; i
també trobarem nois i noies que, dins del seu petit equip, ocupen el càrrec de
Caps de Patrulla.
Si
esteu llegint aquest tema, segurament vosaltres també ocupeu un càrrec
directiu. I segurament us preocupa aconseguir que el vostre grup estigui
motivat, treballi, cregui en vosaltres i us escolti. És natural; a tothom qui
d’alguna manera mana en una organització el preocupa aquest tema; és per això
que les teories que parlen sobre el liderat són molt nombroses.
Nosaltres
ens centrarem, però, tant sols en aquelles teories que tenen validesa per a una
organització com la nostra, és a dir, una organització de voluntaris, on la
gent hi és simplement perquè li agrada, i per tant cal que estigui molt
motivada per continuar desenvolupant la seva tasca.
1. Què és el poder?
Abans
d’entrar a parlar del liderat, haurem d’entendre alguns conceptes bàsics. Un
d’ells és el significat de poder.
Poder
és “la capacitat que té A d’influir en el comportament de B, de manera que B
actuï d’acord amb els desigs de A”.
Existeixen
cinc tipus de poder: el coercitiu, el de recompensa, el legítim, l’expert i el
de referència.
a)
Poder coercitiu
S’origina en el temor: hom reacciona a aquest poder
per temor als resultats negatius que podrien ocórrer si no fa el que li han
manat. Descansa en l’amenaça d’aplicar un càstig o sanció.
b)
Poder de recompensa
És l’oposat al poder coercitiu. La persona compleix
els desigs d’una altra perquè obté beneficis positius. Per tant, aquell que pot
distribuir les recompenses tindrà poder sobre ells. Aquesta recompensa pot ser
qualsevol cosa que l’altra persona valori: un premi, una alabança, un ascens,
l’assignació de tasques interessants, col·legues amistosos, informació important,...
Sovint el poder coercitiu i el de recompensa es
complementen, ja que el poder coercitiu també es pot exercir prenent una cosa
positiva, i el de recompensa pot consistir en suprimir una cosa negativa.
c)
Poder legítim
En un grup organitzat (com ho és un agrupament
escolta) hi ha una sèrie de persones que ocupen uns càrrecs directius (els
caps, caps d’agrupament, etc.). Aquesta gent gaudeix de poder legítim: han
estat posats allà per dirigir aquell grup, i per tant els membres del grup
accepten que aquella persona tingui cert nivell d’autoritat sobre ells.
d)
Poder d’experts
És la influència que es té com a resultat de
l’experiència, les habilitats especials o el coneixement específic i profund
sobre determinat tema. L’exemple que sempre es posa és el del pacient que fa
cas del que li diu el metge. En el cas dels escoltes, podem posar l’exemple de
com els caps novells acostumen a fer cas del consell dels caps veterans.
e)
Poder de referència (o carismàtic)
Aquest poder es desenvolupa a partir de la nostra admiració
per un altre individu i un desig de ser com ell. Si jo admiro a una persona i
m’identifico amb ella, aquesta pot exercir un poder sobre mi, ja que la vull
complaure. Una persona així pot aconseguir que jo canviï el meu comportament i
les meves actituds perquè s’assemblin als seus.
2. Líders formals vs.
líders naturals
El
líder formal d’un grup és aquell que oficialment ostenta el poder. Evidentment,
parlem només de grups organitzats i amb una estructura jeràrquica definida. Per
exemple, en un agrupament, el líder formal és el seu Cap d’Agrupament. I dins
de les Unitats, són els Caps d’Unitat els qui fan la funció de líders formals.
Han estat posats allà per dirigir aquell grup, i en conseqüència, ostenten el
poder legítim sobre el mateix.
Per
contra, un líder natural és una persona que té influència sobre el grup, perquè
la gent creu en ell i el recolza. Tant hi fa si oficialment ocupa algun càrrec
o no; podria ser un simple noi de la unitat, o un cap més dins de l’equip de
caps; el que compta és que té poder sobre el grup, perquè la gent així ho ha
volgut, confien en ell i fan cas d’allò que ell diu.
Podríem
dir que al líder formal el poder li ve de dalt, mentre que al líder natural el
poder li ve de baix. És clar que això no és del tot cert, perquè els líders
formals, per poder-ho ser, també necessiten de l’acceptació i el recolzament
del grup que han de dirigir.
El
cas és que, en tot grup organitzat de persones, podem trobar líders dels dos
tipus. La situació més desitjable és que el líder formal tingui les qualitats
necessàries per a ser també el líder natural del grup. Però si això no passa,
com a mínim hem de desitjar que el líder natural estigui de la part del líder
formal i l’ajudi. En cas contrari, les conseqüències per al grup poden ser molt
dolentes (enfrontaments, tensió, divisions,...).
Per
tant, el primer que heu de fer aquells que aspireu a ser els líders formals
d’un grup, és analitzar si existeixen líders naturals, i si és així,
guanyar-vos la seva confiança i posar-los de la vostra part. El segon que
haureu de fer, és modelar el vostre comportament i les vostres actituds per
intentar arribar a ser, vosaltres mateixos, els líders naturals del grup.
3. Què admira la gent en un líder?
A
partir d’unes enquestes formulades a més de 20.000 persones en tot el món (Kouzes i Posner, 1987-1995),
es va descobrir quines eren les qualitats que més valorava la gent en un líder:
1)
HONEST
2)
AMB VISIÓ DE
FUTUR
3)
INSPIRADOR
4)
COMPETENT
5)
JUST
6)
QUE OFEREIXI
RECOLZAMENT
1-.
SER HONEST. Perquè estiguem disposats a seguir a algú, el primer que volem
saber és que la persona mereix tota la nostra confiança. Volem saber que ens
diu sempre la veritat, que és ètica i lleial als seus principis.
És
la coherència entre les paraules i els actes allò que ens fa jutjar una persona
com a honesta o no. Si els líders prediquen certs valors però en practiquen uns
altres, considerarem que són uns falsos i uns hipòcrites. Si practiquen allò
que prediquen estarem més disposats a confiar en ells. En definitiva, el primer
que ha de fer qualsevol líder és donar exemple.
2-.
TENIR VISIÓ DE FUTUR. Esperem que els que ens guien tinguin la capacitat de
mirar al futur, d’oferir-nos una visió, un somni, una vocació, un objectiu. Els
líders han de saber on van si esperen que altres estiguin disposats a
seguir-los en el viatge.
Quan
parlem de visió de futur no ens referim a una visió utòpica, sinó a una cosa
realista i pràctica. Es tracta de saber establir un destí desitjable al qual
orientar el grup. Volem saber què haurem pogut aconseguir d’aquí a sis mesos.
Volem que ens ho descriguin amb tot detall, per poder escollir el millor camí
que ens hi porti.
3-.
SER INSPIRADOR. Esperem que els nostres líders siguin entusiastes, enèrgics i
positius respecte al futur. Volem que ens inspirin i ens guiïn amb alegria. No
n’hi ha prou amb que un líder tingui un somni respecte el futur; també cal que
sigui capaç de comunicar-lo de manera que ens estimuli a comprometre’ns amb el
mateix durant molt de temps. Quan els líders insuflen vida en els somnis i
aspiracions de la gent, aquesta està disposada a unir-se al moviment.
Els
líders han d’inspirar la nostra confiança en la validesa de l’objectiu.
L’entusiasme és essencial, i indica el compromís personal del líder. Si aquest
no demostra passió per la causa, ¿perquè ho haurien de fer els altres?.
4-.
SER COMPETENT. Per unir-nos a la causa d’un altre ens cal creure que aquesta
persona és capaç de conduir-nos en la direcció escollida. Volem saber que té
prou habilitat i coneixements com per fer-ho. Si dubtem de les seves
capacitats, resulta poc probable que ens decidim a seguir-lo.
Comptar
amb bons antecedents de triomfs és el mètode més segur per a ser considerat
competent.
5-.
SER JUST. Un líder ha de tractar els seus amb justícia. És injust quan renya a
algú per una cosa de la que no té la culpa, o que no ha pogut evitar per manca
de coneixement o de mitjans. També és injust quan només veu les coses negatives
i no valora l’esforç que s’ha esmerçat. També és injust quan tracta les
persones de diferent manera, aplicant favoritismes.
Les
persones que s’han sentit tractades injustament, aviat perdran el respecte pel
seu líder. El líder ha de ser capaç de corregir el seu error i demanar perdó
quan ha actuat amb injustícia.
6-.
OFERIR RECOLZAMENT. Les persones necessiten recolzament per al desenvolupament
de les seves funcions. De vegades necessitaran mitjans econòmics o materials;
altres vegades voldran que algú els doni consell o els ajudi a prendre una
decisió; en ocasions voldran que algú amb experiència i coneixements els
expliqui com s’han de fer les coses; sovint voldran que algú faci d’àrbitre en
una discussió o baralla; en d’altres ocasions, simplement, necessitaran algú amb
qui parlar i desfogar-se de les frustracions;... A totes aquestes coses ha
d’estar disposat i obert un líder.
EN
RESUM: CREDIBILITAT
En
definitiva, i com a resum dels punts anteriors, podríem dir que el que esperem
d’un líder és que sigui creïble. Volem pensar que es pot confiar en la seva
paraula, que farà el que diu, que està entusiasmat amb la direcció envers la
qual ens encaminem, i que posseeix els coneixements i les aptituds per
conduir-nos-hi.
A
partir d’un estudi del funcionament de diverses empreses (FF.AA. de Xile, 2001), es va descobrir que:
1)
En els grups en els que el superior immediat gaudia de bona credibilitat:
·
La gent estava
orgullosa de dir que formava part de l’empresa
·
Mostraven un
fort esperit d’equip
·
Consideraven
que els seus valors personals coincidien amb els de l’empresa
·
Se sentien
lligats i compromesos amb l’empresa
·
Consideraven a
l’empresa com a quelcom propi
2)
Per contra, quan les persones consideraven que el seu cap tenia poca
credibilitat:
·
Tant sols
treballaven quan eren vigilats de prop
·
La seva
motivació principal era el sou
·
Parlaven bé en
públic de l’empresa, però la criticaven en privat
·
Consideraven la
possibilitat de canviar de feina
·
No se sentien
recolzats ni apreciats
En
definitiva, que el líder dóna cohesió i il·lusió al grup. Se sol dir que “no hi ha grup sense líder, ni líder sense
grup ”. El grup necessita al líder, tant com el líder necessita del grup.
Aquestes conclusions, derivades de l’estudi d’empreses privades, també són
vàlides quan es tracta d’organitzacions de voluntaris.
Estàvem
dient, doncs, que un líder que vulgui tenir el suport del grup necessita
credibilitat. Doncs bé, cap líder pot esperar que tothom, absolutament tothom
del grup tingui confiança en ell. Cap líder pot esperar que el 100% dels membres
del grup s’uneixin a la seva causa. Sempre hi haurà algú que discreparà de les
seves opinions, i això generarà tensions. Tothom qui vulgui ser líder ha
d’aprendre a treballar amb les tensions pròpies del seu càrrec.
La
credibilitat és un dels atributs més difícils d’obtenir; es guanya minut rera minut, hora rera hora, mes rera mes, i any rera any. Però si
es descuida, es pot perdre en molt poc temps. Estem disposats a perdonar
algunes errades, una relliscada, una paraula mal dita, una actitud poc curosa.
Però arriba un moment en què vessa el got. I quan els líders han gastat tota la
seva credibilitat, resulta molt difícil recuperar-la.
4. Qui no pot ser un líder?
Fins
ara hem vist aquelles característiques bones i necessàries per a ser un líder.
Ara veurem el contrari, una llista de trets negatius que defineixen a les
persones que NO són aptes per dirigir un grup:
·
Els qui demanen
massa dels altres. Amb això, aconsegueixen en els seus col·laboradors un
sentiment d’insuficient capacitat que els fa sentir insegurs.
·
Els que es
prenen les normes amb massa rigidesa, sense la suficient flexibilitat.
·
Els que
generalitzen amb la gent: si una persona fa una cosa bé, creu que és bona en
tot; si s’equivoca una vegada, ja pensa que és un desastre.
·
Els que
reaccionen impulsivament, enfadant-se, cridant, o dient coses de les que
després es penedeixen.
·
Els que no són
capaços de perdonar una injustícia, una negativa o l’incompliment
d’una ordre.
·
Els qui canvien
amb facilitat d’opinió, i aquells que pateixen canvis d’humor sense cap causa.
·
Aquells que no
pretenen guanyar-se l’afecte dels altres.
·
Els qui no
saben delegar feines en la seva gent. Significa que no confien en ells.
5. Els estils de comandament
Tradicionalment
es considera que hi ha tres estils possibles de comandament:
a)
L’autoritari:
el líder concentra en sí tot el poder.
b)
El democràtic
(o participatiu): el líder comparteix el poder amb la resta del grup.
c)
El liberal (o “laissez faire”), també anomenat
anàrquic, en què el líder no fa ús del poder i deixa llibertat d’actuació.
Els
comportaments propis de cada estil es podrien resumir així:
a)
LÍDER
AUTORITARI:
·
Està orientat
envers la feina (li preocupen temes com l’eficàcia, les tasques a realitzar,...
per sobre d’altres aspectes com “el bon rotllo” dins el grup).
·
Pren les
decisions sense consultar. Decideix per sí mateix què s’ha de realitzar, com i
quan (delega poc).
·
Dóna les ordres
una a una sense explicar la seva finalitat.
·
Busca la
disciplina cega (“s’ha de fer perquè ho he diu el cap”).
·
Critica o alaba
sense donar gaires explicacions.
·
Prefereix
tractar amb els individus que amb els grups.
b)
LÍDER
DEMOCRÀTIC:
·
Està orientat
envers les persones (li preocupen les bones relacions interpersonals dins el
grup; està obert a les propostes dels altres).
·
Intenta que els
objectius i projectes es triïn entre tots.
·
Ajuda a
entendre el perquè de les seves ordres, i sol deixar alternatives (delega en
els altres i els dóna autonomia).
·
Té en compte
tant els individus com els grups.
·
Critica o alaba
explicant les causes, i dóna pistes per solucionar errors en el futur.
·
La gent sap que
pot parlar amb ell sempre que vulgui.
c)
LÍDER LIBERAL:
·
El líder es
comporta com si fos un membre més del grup.
·
Deixa que manin
els altres; no ordena res a ningú.
·
No fa gaires
suggeriments.
·
No entra en
valoracions positives ni negatives dels altres.
Segons
l’estil de comandament que fem servir, ¿quins efectes produeix sobre el
funcionament del grup? Per respondre aquesta pregunta ens fixarem en una
experiència que es va fer durant quatre mesos amb els nens d’un club infantil
de Iowa (Lewin, Lippitt i White, 1939).
Aquesta experiència va permetre demostrar que la conducta dels nens podia ser
influenciada sotmetent-los, en les seves activitats, a diferents estils de
direcció. Es va agafar un grup de nens de 10 anys, i es va dividir en sis
equips de cinc nens cadascun, similars en intel·ligència i personalitat.
Per
aconseguir els efectes desitjats, els experimentadors que actuaven de líders
van seguir les següents pautes:
a)
Líder
autoritari. El líder havia de
decidir, sense demanar opinió, les normes i procediments que es referien a les
activitats de l’equip. Les tècniques i fases de les activitats havien de ser
comunicades pel cap, una cada vegada, de manera que les fases següents fossin en
gran part desconegudes. L’adult era el responsable de repartir les diferents
tasques entre els nens. Mantenia en secret les seves normes de valoració en
avaluar les activitats individuals i de grup. I també havia de mantenir-se
bastant distant de la participació activa en el grup, excepte quan es tractava
d’explicar i demostrar el que s’anava a fer.
b)
Líder
democràtic. Sempre que fos
possible, les normes que s’haguessin d’adoptar haurien de ser decidides per tot
l’equip, amb discussió i debat, i amb l’estímul i ajuda de l’adult. Quan calia
donar assessorament tècnic, el cap intentava oferir més d’un procediment
diferent, perquè els nens poguessin triar el que volguessin. Els nens tenien
plena llibertat per treballar amb els procediments que haguessin triat, i per repartir-se entre ells les diferents tasques. El líder els
explicaria amb claredat en què es basaria per valorar o criticar les activitats
individuals i les del grup. Hauria d’intentar ser un membre més del grup en
esperit, però sense fer gran part de la feina (a fi de què es poguessin fer
comparacions de la productivitat entre els diferents grups).
c)
Líder
liberal. En aquesta situació,
l’adult havia d’interpretar un paper més aviat passiu, i deixar una complerta
llibertat al grup o a les decisions individuals en relació amb els procediments
i les activitats del grup. El líder havia d’explicar els diferents materials de
què es disposava, i deixar clar que ell aportaria la seva informació i ajuda
sempre i quan algú li demanés. En fer suggeriments havia de prendre un mínim
d’iniciativa. No faria cap intent de valorar (ni negativament ni positiva) el
comportament o la feina dels nens o del grup. Això sí, es mantindria
constantment en un paper d’amic, no pas com a persona distant o passota.
Per
tal de poder comparar els resultats obtinguts per cada grup, calia que fessin
activitats semblants. Per aconseguir-ho, el líder democràtic va demanar al seu
grup que decidís quines activitats volien fer. Després de debatre diferents
propostes, varen acordar que confeccionarien màscares de Halloween.
L’autoritari, va imposar aquesta mateixa activitat al seu grup. I el liberal,
es va proveir dels materials necessaris per confeccionar-les i els va posar a
l’habitació en la qual es reunia el seu grup, la qual cosa va fer que els nens
s’interessessin per ells i els fessin servir.
Les
conclusions van ser les següents: el líder liberal va ser el menys estimat pels
seus nens, i els seus resultats els més pobres. Els nens es van avorrir. Es van
mostrar insatisfets del grup i van ser els menys motivats.
Els
resultats del líder democràtic varen ser superiors a l’autoritari, i el seu
líder fou el més popular. En el seu grup hi havia menys baralles i més
cooperació, i els seus components es feien responsables dels resultats
obtinguts. Quan es quedaven sols, els nens continuaven treballant, mentre que
els sotmesos al comandament autoritari deixaven de treballar quan es quedaven
sols. No obstant, mentre el líder autoritari estava amb el seu grup, la
producció d’aquest equip superava a la dels altres.
Entre
els components del grup autoritari va haver certa tendència a formar “grupets”
i un experimentador (disfressat de porter o d’electricista) que arribava mentre
el líder estava fora i criticava com els estaven sortint les màscares, va
aconseguir que els nens es barallessin entre ells. Per contra, en el grup
democràtic, el grup estava més unit i es defensaven els uns als altres, i
aquell experimentador, amb una actuació similar, no va poder dividir-los.
Preguntats
sobre si volien tornar a fer màscares un altre dia, els nens del grup
democràtic van dir que sí. Per contra, els del grup autoritari i els del grup
liberal varen dir que no.
El
que va demostrar aquesta experiència és que l’estil de direcció que apliquem a
un grup pot crear climes socials diferents i produir també resultats diferents
en quant a rendiment, disciplina i cohesió del grup. Demostra que la direcció
democràtica és la forma més acceptada de supervisió (si bé, en circumstàncies
puntuals, com p. ex. la necessitat d’un major rendiment, el liderat autoritari
pot resultar més efectiu).
Com
a resum, els diferents estils de comandament produeixen aquests efectes:
a)
L’estil
AUTORITARI:
·
Genera
dependència i submissió.
·
Els nens no se
senten responsables dels resultats obtinguts pel grup.
·
Es fan
“grupets” i es produeixen “piques”.
·
S’intenta “fer
la pilota” al cap per obtenir avantatges.
·
Es manté
l’ordre, però no és estable (es trenca quan no hi és el cap).
·
Circula poca
informació.
·
S’obté una
major productivitat en la feina.
b)
L’estil
DEMOCRÀTIC:
·
Afavoreix les
iniciatives i la creativitat.
·
Afavoreix la
participació i la responsabilitat.
·
Els nens sí se
senten responsables dels resultats del grup.
·
La gent se sent
unida al grup, i hi ha més solidaritat entre els seus membres (es defensen els
uns als altres).
·
Afavoreix un
clima amistós.
·
La gent actua
com a “nosaltres”, i no com a “jo”.
·
Es valora als
demés amb justícia, i s’accepta la valoració dels altres.
·
Es manté un
ordre suficient i permanent.
·
El nivell
d’informació és adequat.
·
Més satisfacció
personal.
c)
L’estil
LIBERAL:
·
Afavoreix l’individualisme.
·
Els nens no
tenen la sensació d’haver fet una activitat de grup.
·
Poca cohesió
del grup.
·
Poca
satisfacció.
·
Baix rendiment.
·
No s’aprèn a
treballar en equip.
·
Competència
agressiva entre els nens.
·
Desordre.
6. Teoria del liderat situacional adaptatiu
(Hersey i Blanchard, 1969. Peña, 1985)
Aquesta
és una de les teories que millor s’ajusta a organitzacions de voluntaris com la
nostra.
Tot
grup té els seus objectius i projectes, que es concreten en unes activitats a
realitzar, i en unes feines per dur a terme. El líder ha d’intentar que
aquestes feines es facin, a la vegada que manté altes la motivació i la cohesió
del grup. Com ho pot aconseguir?
El
que diu aquesta teoria és que l’estil de liderat s’ha d’adaptar a cada
situació.
·
Si dos grups
són diferents, poden necessitar estils diferents de liderat. Un grup de nens
petits amb moltes ganes de fer coses no serà igual que un grup d’adolescents passota i rondinaire.
·
És més, si dues
persones són diferents l’una de l’altra, també poden precisar d’estils
diferents de liderat. No serà el mateix encarregar una feina a un noi novell
que no sap com fer-la, que a un altre veterà que ja l’ha fet molts cops.
·
Més encara, a
una mateixa persona, en diferents situacions, li pot convenir que el seu cap el
tracti d’una manera o d’una altra. P. ex. algú pot treballar de conya quan es
tracta de muntar cabanes, però passar de tot quan és l’hora de rentar els
plats.
És
a dir, que l’estil de liderat s’ha d’adaptar a cada persona concreta per a la
tasca que li encomanem.
Més
endavant veurem que també cal adaptar-lo a la urgència de la decisió, i a la
duració en el temps que ha de tenir aquella tasca.
El
primer que ha de fer el líder quan es tracta d’encomanar-li a algú una feina,
és valorar de quina manera respondrà aquella persona a aquella tasca:
1er
– Sap la persona com ha de fer la feina? D’això
en diem LA COMPETÈNCIA: són els coneixements i les habilitats que té una persona
per a una feina determinada. S’adquireix amb l’estudi i l’experiència.
2on
– Té ganes la persona de fer la feina?
D’això en diem EL COMPROMÍS: és una combinació de la motivació de l’individu i
la seguretat en ell mateix a l’hora de realitzar una tasca. L’interès
i l’entusiasme es pot conèixer observant la conducta, el grau d’atenció,
l’estat d’ànim, el nivell de cansament, les expressions de la cara, les coses
que diu,... La confiança depèn en bona mesura de les habilitats que té la
persona per fer aquella feina.
Per
adaptar-se a les diferents situacions, el líder combina les dues conductes
següents:
1er
– LA CONDUCTA DE DIRECCIÓ: centrada en com realitzar una tasca. Quan el grup no
sap com ha de fer la feina, el líder haurà de dir i ensenyar a la gent què han
de fer, com ho han de fer i quan ho han de fer, i valorar els resultats
obtinguts. La conducta de direcció serveix per desenvolupar els coneixements i
habilitats de la gent (és a dir, la competència).
2on
– LA CONDUCTA DE RECOLZAMENT: centrada en desenvolupar la motivació i la
iniciativa de la gent. Quan el grup no està motivat amb la feina, el líder
alabarà, escoltarà, animarà i involucrarà als altres perquè resolguin els
problemes i prenguin decisions. El recolzament serveix per fomentar el compromís
de la gent.
La
idea és que quan una persona té un baix nivell de competència, el líder haurà
d’aplicar una elevada conducta de direcció (per explicar a la persona com s’han
de fer les coses). Però si el nivell de competència és alt, no serà necessària
la conducta de direcció.
I
per un altre cantó, si el nivell de compromís és baix, el líder haurà d’aplicar
una alta conducta de recolzament, per tal de motivar la persona a fer la feina.
Però si la persona ja està motivada, aquesta conducta serà innecessària.
Segons
que se centri més en les conductes de direcció, o més en les de recolzament, o
bé en totes dues alhora, o bé en cap de les dues, el líder estarà adoptant
estils de liderat diferents. En definitiva, podem dir que hi ha quatre estils
diferents de liderat aplicables a quatre situacions diferents, que representem
en el quadre següent:
Per
situar una persona en aquest quadre heu de respondre dues preguntes: «Sap com fer la feina?» «Té ganes de fer la
feina?» La resposta a les mateixes ens diu quin estil de liderat hem
d’aplicar.
|
Té ganes de fer la feina? |
NO |
PARTICIPAR |
PERSUADIR |
|
SI |
DELEGAR |
DIRIGIR |
|
|
|
|
SI |
NO |
|
|
|
Sap com fer la feina? |
|
DIRIGIR:
el líder aplica una alta conducta directiva i una baixa conducta de recolzament
(està centrat en ensenyar a fer la feina). És apropiat per a col·laboradors amb
poca capacitat però amb voluntat. El líder dóna instruccions clares i
específiques, decidint què s’ha de fer, i dient com, quan i on han
d’efectuar-se les diferents feines.
PERSUADIR:
el líder aplica una alta conducta directiva i una alta conducta de recolzament
(intenta convèncer a la persona per fer la feina que ell li proposa). És
apropiat per a col·laboradors inexperts que no estan disposats a agafar
responsabilitats (per manca de motivació o per inseguretat). El líder presta el
seu suport per compensar la manca d’habilitat, a la vegada que, a través de la
relació personal, intenta reforçar la voluntat, la seguretat i l’entusiasme del
col·laborador. Per mitjà del diàleg i l’explicació, i ajudant-lo a fer la
feina, el líder aconsegueix reconduir la persona. És important reconèixer i
valorar els avenços i millores en el rendiment que faci la persona.
PARTICIPAR:
el líder aplica una baixa conducta directiva i una alta conducta de recolzament
(pren decisions conjuntament amb els seus col·laboradors). S’aplica amb
persones que tenen capacitat però se senten desmotivades. El líder ha d’obrir
la porta del diàleg, per saber escoltar, per recolzar els esforços dels seus
col·laboradors, per usar les seves capacitats. El líder ha de consultar sovint
a aquestes persones, perquè se sentin involucrades en la presa de decisions.
Prenent les decisions conjuntament, el grup se sentirà més implicat amb les
mateixes.
DELEGAR:
el líder aplica una baixa conducta directiva i una baixa conducta de
recolzament (delega en els seus col·laboradors, deixant que ells se’n facin
responsables). És apropiat per persones amb bona capacitat i disposades a
prendre responsabilitats. El cap deixa que siguin els seus col·laboradors els
qui decideixin què s’ha de fer, com, quan i on.
Així,
responent a dues senzilles preguntes, el líder sap quin estil ha d’aplicar en
cada moment.
Però
abans també hem dit que la urgència de la decisió, i la duració en el temps que
ha de tenir la feina, també tenen la seva importància.
Efectivament,
en casos d’emergència (un accident, algú que necessita de la nostra ajuda, o
simplement, una tasca que cal realitzar de forma immediata) el líder pot haver
d’agafar les regnes de la situació i ordenar a cadascú el que ha de fer. En
aquests casos, la conducta de recolzament passa a segon terme, i el líder es
limitarà a dirigir i delegar.
La
situació contrària es dóna quan es tracta de feines que s’han de dur a terme durant
un període prolongat de temps (projectes a llarg termini). Mantenir l’interès del grup viu durant molt de temps requereix molta
motivació i que tothom se senti implicat en el projecte, i per això, cal que
tot el grup participi en el procés de decisió. L’estil més adequat en aquest
moment és l’anomenat COLABORATIU,
o de CONSENS GENERAL. Es tracta de prendre les decisions entre tots. Aquí el
líder renuncia en part a la seva autoritat i es converteix en un “facilitador”,
que coordina, aconsella, recolza, motiva, dirimeix els conflictes,...
Els
beneficis d’aquest mètode:
·
Millora la
motivació dels membres del grup (compartir la presa de decisions ajuda a implicar-se en el projecte).
·
Millora la
qualitat de les decisions (ajuntar l’experiència i les idees de vint persones
és molt millor que si una sola pren la decisió).
·
Es podria donar
cohesió a l’equip (si s’arriba a una decisió unànime, això ens farà sentir més
units).
·
Augmenta
l’acceptació dels canvis (sovint la gent no accepta bé els canvis per por al
desconegut; haver estat debatent i parlant sobre el futur ens farà afrontar els
canvis sense por).
·
Possibilita
resoldre problemes a llarg termini i complexos de forma més efectiva que
qualsevol altre.
Els
inconvenients:
·
És un mètode
lent per prendre decisions.
·
Aconseguir un
consens real i unànime entre tot el grup pot comportar molt de temps de
discussió i debat, llargues reunions que poden fer que la gent es cansi.
·
Sovint no
podrem arribar a un consens unànime, i ens haurem de conformar amb decisions
preses per majoria, que són de menys qualitat.
·
També es podria
debilitar la cohesió de l’equip (si no som capaços d’arribar a una solució
acceptada per tots).
Pel
seus inconvenients, aquest estil només s’aplica quan cal prendre decisions
importants (no cal cansar a la gent amb llargues reunions per decidir coses
intranscendents).
7. Conclusions
a)
Tingues clars
tots els tipus de poder al teu abast que pots fer servir en un moment
determinat.
b)
Identifica si
en el teu grup hi ha líders naturals. Guanya’t la seva confiança i posa’ls de
la teva part.
c)
Modela el teu
comportament i les teves actituds per intentar convertir-te en el líder natural
del teu grup.
d)
Recorda que un
líder ha de tenir credibilitat. Això vol dir ser honest, tenir visió de futur,
ser inspirador, ser competent, ser just i oferir recolzament.
e)
Recorda que
l’estil de comandament democràtic és el que millor resultats dóna.
f)
I pensa que
l’estil de liderat s’ha d’adaptar a cada situació. A les persones amb baixa
competència els hauràs d’ensenyar a fer la feina. I a les persones amb poc
compromís els hauràs de motivar i de demanar la seva opinió.
g)
Finalment
tingues present que amb decisions importants, com p.ex. projectes a llarg
termini, convé prendre les decisions per consens entre tot el grup.
